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2014年12月31日 星期三
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乘风破浪正其时
——湖南省“安居投”打造安居工程“湖南模式”纪实(下篇)

    刘 凌

    既无注册资金,又无资产;所有业务从零开始;除公司5位管理层外,其余所有员工全部从社会上招聘;公司账面上仅200万元启动资金,办公场地为临时租用;公司制度建设一片空白……

    这,就是湖南省“安居投”3年前挂牌成立时的真实写照。然而,就是这样一家“一穷二白”的公司,通过3年时间的淬炼,迅速成长为替省委、省政府分忧,赢得银行、地方政府和困难群众一致称赞的行业劲旅、良心国企,成为国内响当当的保障性安居工程省级融资平台。

    这样的速度、活力从何而来?省“安居投”负责人理清公司3年发展脉络,道出了其中的奥秘:在省委、省政府的正确领导和有关部门的大力支持下,省“安居投”向创新要活力,向服务要活力,向管理要活力!

    创新无止境

    省“安居投”在全国率先成立时,国内保障性安居工程融资市场沿用的还是过去的老套路、老办法,一片暮气沉沉。省“安居投”一班人讨论融资思路时,决定跳出这种坐等中央、省级专项补贴下拨,得过且过的模式,开辟另一番天地。

    他们认真分析了银行、市、县政府这两个资金供需双方的真实需求,不断开拓思路,积极探索,先后摸索出三种融资模式:

    ——共同借款人融资模式。为落实国开行授信条件,实质性打通这条融资渠道,公司代拟《委托融资协议》、《资金管理办法》等重要文件;为《湖南省“十二五”住房保障规划》、《融资项目核准办法》、《委托融资协议》、《资金管理办法》等文件的最终落实,以及还款资金的来源和省级还款周转资金的落实,历经6个多月时间,先后向各处室、厅局领导汇报20多次,参与各种谈判数十次,请求省长召开协调会2次。最终争取到了开行贷款总体期限15年,宽限期2年,贷款基准利率的优惠条件。至2012年第四季度,这种“统一融资、分散建设;统一规划,分期实施;统一资源,统筹还款”的三方合作贷款模式终于建立起来,实现了省级融资平台的金融创新。目前,省“安居投”与市县融资主体作为共同借款人,向国开行贷款超过200亿元。

    ——开创资产股权划转融资模式。市县融资平台就拟融资项目成立子公司,通过政府间国有股权无偿划转将子公司划转至省“安居投”名下,省安居投负责为项目向商业银行进行融资,待项目建设及还本付息完成后,将子公司划转回市县。在省政府领导带领下,省“安居投”积极与社保基金理事会沟通,完成了雨花区、衡阳市3个项目资产划转事项,以资产股权划转模式,成功获得了社保基金20亿元资金支持,目前资金已全部到位。这种股权划转融资模式,是公司独创的融资模式。目前,金融机构均看好这种模式,纷纷提出要由公司出面组织分散在各地的项目,进行统贷统还的建议。

    ——推动直接借款人融资模式。公司作为借款主体,以贷款项目为支撑,积极介入市县保障性安居工程融资,获得银行贷款支持。针对融资项目的不同需求,公司主动联系商业银行与地市项目对接洽谈。省“安居投” 通过这种模式,为天心区大古道巷有机棚改项目、衡阳奇峰苑项目,融资10多亿元。

    为进一步拓宽融资渠道,提前谋划公司未来发展目标。省“安居投”开展企业债券发行的筹备工作,并制定了债券发行的初步方案,做好了30亿元企业债券发行的前期准备工作。另外公司还在设法开拓土地储备业务、资产增持业务、保障房建设和棚户区改造业务以及工程融资担保业务等……

    勇于创新,让省“安居投”不断开拓新蓝海,发现新天地!

      服务无边界

    不生产看得见的产品,只“生产”专业、高效、贴心的融资服务。这是省“安居投”成立之初对公司的准确定位。

    为了在地方政府与各路资本之间,促成一段段美满“婚姻”,省“安居投”这个“月老”不断提升服务水平,使省级融资平台的聚合功能越来越强大。

    ——像贴身保姆一样全天候服务地方政府、项目单位。省“安居投”根据金融机构融资条件、融资程序等专业要求,从2012年起,连续举办3期学习班,邀请全省各市州、县政府主管领导学习这些专业知识;公司派出几个小组,到各市州、县组织融资讲座,编制融资手册,手把手教相关项目单位如何包转项目、准备资料、申报项目;对各市州、县申报的保障房融资项目,省“安居投”有一个铁的规定:立即办、马上办。一接到项目,公司投融资部门工作人员就启动受理程序,即使是周六、周日,也要放弃休息,加班加点。争取贷款时,省“安居投”又站在各市州、县立场,积极与银行谈判,为项目申请到了较优惠的贷款利率,节约大量融资成本。

    这种贴心、暖心的专业服务,让各市州、县政府深切地感受到,融资门槛不再那么高,贷款不再那么难,要求与省“安居投”合作的市州、县政府、项目单位越来越多。

    ——像真诚的朋友一样高效服务各路资本。在省“安居投”成立之前,也有一些银行为安居工程融过资,贷过款,面对安居工程繁琐的前期调查、项目准备、部门协调工作,信贷人员数量有限的银行望而却步,有的安居工程的贷款因此迟迟难以审批下来。省“安居投”通过三种融资模式,紧密与市县政府、项目单位合作,调动他们的力量,能较快地完成前期调查、项目准备、部门协调等前期工作;贷款发放后,省“安居投”又能及时替银行收回贷款。

    这种高效、专业的服务也迅速打消了银行的疑虑,也坚定了各路资本与省“安居投”长期合作的信心。

    通过服务形成的强大聚合功能,省“安居投”一方面掌握全省保障房融资项目,形成“项目聚集地”;另一方面,做好国有银行、股份制银行及社保、保险等资金渠道的修筑,多方位集合资金来源,形成“资金蓄水池”,为项目单位和金融机构搭建谈判、合作的平台,实现项目与资金无缝对接……

    精于服务,省“安居投”服务创造价值,服务产生效益!

      严管无上限

    3年融260多亿元,发放贷款230多亿元,省“安居投”仅靠一支30多人的队伍就完成了外人看来近乎是天量的业务。

    这支队伍为什么如此能量巨大?省“安居投”负责人自信地回答:严管出战斗力!

    省“安居投”以现代企业制度要求,制定了一系列公司管理规章制度,覆盖了公司运行的方方面面,真正做到了管理无死角,管理无上限。

    ——严格风险管理。省“安居投”始终将省级信用视为企业的生命线,在公司不断拓宽融资渠道的同时,也在不断建立多种手段的风险缓释措施,完善风险控制体系。正是这些行之有效的风险防范手段,使公司未曾出现过任何不良贷款,从未出给省政府增加不良债务。

    自成立以来,公司所有贷款项目都严格按国家有关法律法规和公司规章制度落实到位。去年公司还成立了专门的风险控制部门对公司所有流程、业务进行全面把控。公司所审贷的项目都需项目公司或者当地政府平台以土地资产向银行提供抵押担保,要求做到抵押物覆盖贷款额。同时还要求市、县两级政府财政向公司做出还款承诺,做到当地财政兜底。这些措施明确了市县的还款责任,将项目风险进行有效锁定;公司贷前对贷款资料及抵押物进行评估审查,贷中对工程进度进行监督和掌控,贷后对工程进度、专款专用、抵押物变化情况进行全面了解检查。通过对贷款流程的全程把控,实现了综合效益的最大化;公司设立融资防火墙,对于共同借款人模式明确其主体属市县政府,承担主要风险,其债务仍由市、县负责偿还,公司则利用省级信用起到增信作用;对于国有股权划转模式要求市县新成立项目子公司,将相应的资产注入,目的也是为了将市县原有的债权债务进行隔离。

    ——严于工作督查。省“安居投”年初确定工作总目标后,将目标细化到部门、细化到每个人,严格实行每周一部门汇报、每月一公司工作小结、每季度一成绩通报,实时督查、调度融资工作进展,让“完成工作目标”这根弦时刻绷紧。

    ——严于兑现奖惩机制。在省“安居投”,考核机制不是一纸空文,而是与每个人切实利益紧密相关。2013年公司年底绩效考核,有两个部门没完成任务,公司严格按照制度兑现,总经理以身作则,自罚数万元绩效工资,分管副总经理被扣去相应绩效工资,两个部门也被扣罚60%的绩效工资,此举在公司产生极大震动,“奖优惩劣”的观念逐渐深入人心……

    敢于严管,省“安居投”乘风破浪,高歌猛进!

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