盘活“最有活力的资产”华菱集团推进三项制度改革小记
2014-04-16 10:30:41 湖南日报     [作者:唐爱平]     [责任编辑:黄晓辉]      字体:【

  盘活“最有活力的资产”

  ——华菱集团推进三项制度改革小记

  

  本报记者 唐爱平 通讯员 蒋正乔 周金云 邓华丽

  “人是企业最核心、最有活力的资产。”这是华菱集团董事长曹慧泉经常挂在嘴边的话。

  围绕盘活“最有活力的资产”,华菱集团逐步构建起以市场和绩效为导向的运行机制,深入推进用人、薪酬、用工三项制度改革,建立“干部能上能下、工资能多能少、人员能进能出”机制,激活了选人用人的“一池春水”。

  动态调整常态化,公开竞聘制度化

  今年3月底,华菱衡钢2014年度中层副职公开竞聘活动结束。通过笔试和两轮面试,5名青年员工最终从35名应聘者中脱颖而出,他们将迎接职业生涯中新的挑战和考验。

  动态调整常态化,公开竞聘制度化。2012年以来,华菱集团大力推动机构改革和干事人事制度改革。总部机关中高管、一般管理人员“全体起立,重新竞聘上岗”。2012年12月9日,华菱总部召开中层管理人员年度述职考评及岗位竞聘大会,总部中层管理人员(含高级经理) 35人参加了竞聘,拉开了人力资源改革的序幕。

  人事制度改革也相继在衡钢、涟钢、湘钢大刀阔斧地展开。

  在湘钢,机关干部与一线员工角色互换已经不是什么稀奇事。2012年,湘钢生活服务中心为激活员工队伍,在机关率先实行“全员下岗,竞聘上岗”,16个管理岗位全部面向中心员工进行招聘。原来机关服务部的会议服务员刘雁彬,通过层层选拔当上了物资采购主办,让员工们第一次感觉到改革离自己这么近。目前,湘钢已精简20%的机关人员,减少管理人员116人。

  华菱涟钢加大干部问责力度,对工作状态不佳、指标完成不好的中层管理人员实施降职或免职。2012年完成中层管理职数设定,减少中管职数14名;减少三级机构21个;基管职数和二级主管职数减少167名。人浮于事的现象得到有效遏制,员工工作面貌焕然一新。

  量化指标体现岗位价值,薪酬与业绩挂钩

  摒弃国有企业的习惯思维,华菱大胆引进民营企业的机制,以量化指标体现岗位价值,实现薪酬与绩效挂钩,彻底打破分配“大锅饭”。

  涟钢检修中心对1万多个检修项目按工时、工序、技术难易、安全环境等因素确定项目金额。在各作业区全面推行设备维护“项目制”和设备点巡检“承包制”。“以前我们下达检修任务时各作业区讲条件、讲困难、相互推诿。现在,作业区争先恐后地来接任务,因为项目费用跟每个员工的利益直接挂钩。”谈到项目制和承包制的好处时,检修中心生产室主任李民君掩饰不住内心的喜悦。

  涟钢信息自动化中心应用软件室从绩效工资中拿出40%作为浮动部分,严格按绩效排名。应用软件室的20多名员工,每个月维护了多少系统,在业绩自评表中一目了然。

  应用软件室主任罗戈夕告诉记者,以前有的班组经常叫苦,认为自己劳动强度大、人员少,经常伸手向中心要人;现在有的班组觉得自己的人均当量少,还主动要求减人。如焦化仪控责任区7个人,维护的设备多达2380台套,环境也不是很好,经测算人均当量为144;而冷轧仪表作业区14个人,维护的设备只有1472台套,环境相对要好得多,计算出的人均当量为54。如此一来,冷轧仪表作业区员工的工资收入比焦化仪控责任区员工会少一大截。冷轧仪表作业区主管袁旭民坐不住了,主动要求减员。

  为调动营销人员的工作积极性,自2013年9月份开始,华菱衡钢销售公司改革薪酬分配,业务人员按订货量提成,拿多拿少,完全与业绩挂钩。近半年来,销售员工最高个人月收入有的超过了2万元,但个别员工因为没有业绩只能拿到近千元。去年12月份,公司还一次性对负责西北区域的业务人员孙巨龙、廖志超发放了12万元的营销创新奖励。

  强制淘汰激发活力,优化员工结构

  国有企业普遍面临的“流进多而退出少、人员配置不均衡、成本高而效能低”等问题,华菱集团旗下三钢也曾不同程度地存在。

  面对行业洗牌的冲击,华菱集团进一步加大激励约束力度,通过严格的绩效考核,实行末位强制淘汰来激发活力。

  华菱湘钢的炼铁厂、炼钢厂、宽厚板厂、检修公司、设备管理部等单位,自主承担部分检修业务,清退外协人员401人;高线厂实行绩效末尾淘汰制,各车间分批、分阶段按5%的比例实行退出。目前,湘钢集团公司在职员工16632人,劳务派遣工2138人,在新上135MW发电和一棒项目的情况下,在职员工比2012年减少686人,劳务派遣工减少293人,合计减少979人,劳务费用比2012年减少4638万元。

  华菱衡钢2012年至2013年共核减劳务外委人员1399人,共节约劳务外委费用1749.92万元。还清理、裁减在岗正式员工365人,降低人工成本4661.48万元。公司还通过分两批清退了各分厂的现场保洁人员,目前生产现场的保洁工作均由各分厂员工自行承担。根据有关激励制度,每清退一名保洁人员奖励分厂500元,虽然目前公司每月支出的奖励金额为10多万元,但与原来相比,仍可节省约70%的保洁费用。

  ■意见摘要

  深化劳动用工制度改革,依法建立市场化用工机制,深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。

  ——摘自《中共湖南省委贯彻落实〈中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定〉的实施意见》

  ■专家评说

  市场化,国企人力资源改革的突破口

  湖南大学经济与贸易学院副教授 刘志忠

  企业的活力源自于人的活力。国企人才队伍的质量、员工的创造力,决定着国有企业的核心竞争力和持续发展能力。

  然而,由于历史的原因,从计划经济时代走过来的国有企业,大多数存在人员总量偏大、结构不优、活力不强等人力资源管理难题。

  当前,国企改革已进入深水区,只有以市场化改革为突破口,引入竞争机制,才能唤起员工的积极性、主动性和创造性,才能为推动国企持续健康发展提供不竭动力。

  华菱集团公司推出三项制度改革,推行中高层管理人员动态调整常态化,公开竞聘制度化,就是构建以市场为导向的内部运行机制,及时传导市场竞争的压力,进一步激活人力资源,为企业赢得市场竞争提供制度保障。与此同时,以绩效管理、末位淘汰为主要形式的人事机制;以试用期评价、合同到期评价、年度绩效评价为主要形式的员工能进能出的劳动制度;以岗位创效价值导向、工资与业绩紧密挂钩、向奋斗者倾斜的收入能增能减的薪酬分配制度等等,一系列新机制的建立和完善,都将进一步激活员工队伍中的正能量,使其能作为、敢作为、有作为,从而推动企业更好地生存和发展。

  ■相关链接

  我省将进一步深化国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革,规范各类企业用工管理,依法建立以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工机制,创新和谐劳动关系协调机制、畅通员工诉求表达渠道,推动企业收入分配向关键核心技术人员和一线员工倾斜。

  同时,我省还将进一步完善国企长效激励约束分配机制。分类完善国有企业领导人员薪酬体系。对公益类和功能类企业,实施目标管理,负责人薪酬与目标完成情况挂钩;对竞争类企业,负责人薪酬与业绩完全挂钩,职业经理人薪酬与市场接轨,并实施期股期权、岗位分红、激励基金等中长期激励机制,到期根据考核结果行权或兑现。同时,建立健全与激励机制相配套的约束机制。

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