面对国内建工领域日趋激烈的竞争，湖南建工集团把目光瞄准海外，实施“走出去”战略，从东非、中东走到澳大利亚、蒙古，先后在也门、几内亚、斯里兰卡等30多个国家、地区留下了打拼的足迹——

　　建工企业，“走出去”如何走得稳

　　本报记者 胡信松 通讯员 邓建英

　　品牌赢市场，出海谋发展

　　进入3月，斯里兰卡国家南部高速公路项目建设已进入施工准备阶段。日前，该国又与中方签署了2座桥、5条路和污水项目的融资协议，项目的建设方是我省建筑行业龙头企业——湖南建工集团。

　　湖南建工集团之前已完成斯里兰卡C11和C12两个公路项目，展现出雄厚的专业技术实力。凭借良好的品牌声誉获得该国充分肯定，得以顺利承接到这一合同总造价4.3亿美元的南部高速项目。

　　其实，从去年开始，湖南建工集团“走出去”的步伐已然提速。

　　3月18日，湖南建工集团总经理叶新平在接受记者采访时，对公司在建的海外项目如数家珍：加纳北部省一期电网项目，斐济水电站项目，坦桑尼亚道路建设项目……

　　从借船出海劳务合作参与经援项目建设，再到现在的扎根海外、独立自主经营，“五洲四海”已构成湖南建工集团“走出去”的现实格局。

　　截至今年2月底，湖南建工集团的海外项目已遍及全球30多个国家和地区，3000多员工长年“征战”异国他乡。

　　集团去年承接海外工程31.6亿元，同比增长132倍，新开辟了萨摩亚、斐济、孟加拉国等国家市场。

　　据介绍，湖南建工集团从上世纪60年代就开始涉足海外，但直到2007年，独立承揽坦桑尼亚供水工程项目，才标志着湖南建工集团在国际舞台上迈出了独立经营的步伐。为极力摆脱低端市场的“血拼”，凭借加纳北部省农村电网改造项目和斯里兰卡C11、C12道路融资总承包项目的成功运作，实现了海外经营的成功转型和升级，正式迈入国际承包的高端市场。

　　实施属地化经营，加快拓展国际市场

　　早在谋划拓展海外市场之时，湖南建工集团就坚持“高端运作、规划引领、合作共赢、做精做实”的海外经营方针。在斯里兰卡、加纳等市场，坚持合作共赢，由相互竞争转向抱团竞合，由管理创新转向效益突破，实施属地化经营，开创了高端的EPC+F(设计、采购、施工总承包加融资)承包模式。集团先后成立了东非公司、西非公司、斯里兰卡公司，通过建立永久性基地，大胆使用当地雇员，积极与当地有实力、有信誉的分包商、供应商和劳务公司寻求合作，为集团延伸国际化经营产业链奠定了基础。

　　“做优海外市场是集团做大做强的重要发展战略。”湖南建工集团董事长刘运武介绍，2014年，集团海外市场要以承接50亿元任务为基本目标，在继续深耕成熟市场的基础上，迅速提升经营档次，释放经营活力。借助政府对新兴国家重点产业的投入，稳健开拓东南亚、南美、非洲等市场，不断优化海外市场的布局。“我们的目标是3年内做到100亿元。”

　　据了解，为了整合资源，推进强强联合，集团将着手组建湖南建工海外工程集团公司，充分整合母子公司和其他中资公司的专业、技术、品牌等各种资源，构筑投资、设计、施工、经营等完整的产业链，打造优势互补、集群发展的出海梯队，走“股份制、带动型、集群式”的发展道路，逐步扩大投资在项目运营中的比重，通过资本向产业链上游转移，尽快找到一条施工经营与资本经营结合的发展模式，确保海外事业大作为、大发展。

　　理性面对“成长中的烦恼”

　　“没有项目愁项目，有了项目怕项目”，湖南建工海外工程公司总经理余国辉坦言，主要原因是熟悉国际市场、擅长经营运作、项目管理的人才比较匮乏，严重制约了海外事业的发展。

　　随着“走出去”步伐的不断加快，许多实际困难也不容忽视。

　　“比如治安问题。”余国辉表示，相对于国内来说，非洲地区一些国家的治安问题并不乐观。“还有当地的文化习俗及宗教信仰同样需要我们企业去适应。”

　　面对这些“成长中的烦恼”。叶新平总经理提出的应对之策是，客观分析问题、妥善应对挑战、科学决策主动布局，认真学习与适应海外的投资经营环境，练好内功，提高竞争力才是根本。

　　“尽管道路崎岖，但集团‘走出去’的战略不会改变，要通过实施国际市场的公司化运作模式，把风险锁定在可控范围内。”

　　确实，对于胸怀四海的企业家来说，如何强化“企业公民”意识，加深与驻在国社会的利益和文化融合，实现属地化发展，从“海外公司”向“当地公司”转变。这些都是我省走出去企业需要思考与应对的问题。

　　湖南商学院教授刘期湘认为，对走出国门的湖南企业来说，要理性面对“成长中的烦恼”，不应气馁。海外投资建设属“客场作战”，就像当初外企进中国需适应“中国特色”，如今中国企业走出去也应以积极的态度去熟悉、适应外国的规则。